如何成为一位优秀的生产主管？

1.首先是“有效的沟通”你有吗？
作为一个主管，首先你需具备的是超强的“沟通”能力，生产制造中有许许多多的事情需要你来沟通协调，员工为什么要听你指挥？最起码你有能力来说明员工为什么按照你的意愿去做事？这是现在许多企业目前所有的通病“往上沟通没有胆识，水平沟通没有心情，往下沟通没有肺腑”在这样的氛围中你怎么样合理安排工作？指挥团队做事？记住你的作用是承上启下，所以沟通是第一要素。

2.打造团队的3个基本性质。
什么是团队？团队需具备哪些基本性质？1）自主性2）思考性3）协作性，具备这3个基本性质才叫一个团队，不具备这3个基本性质充其量是“一群男人和女人”（源自余世维打造高绩效团队）作为一个主管培养下属具备自动自发思考问题和解决问题是前提，锻炼下属具备相互协作完成工作任务才是宗旨。这3个性质是团队必备的素质，你有吗？

3.你身上有是不是爬满了猴子？
有很多管理者自认为我有很强的专业技能，我有很强的业务能力，因此在团队中扮演着“消防”的角色，哪里起火就到哪里去。甚至出现问题就自己来解决，导致自己身上爬满了猴子（琐碎的事情泛指你身上的猴子）作为一个主管，你是团队的指挥官，你有你要做的事情，整天背着一身猴子忙的不亦乐乎，一天下来效率极低，小问题解决了，大问题却来了，你抓住主次了吗？明白什么是你该做的事情了吗？

4.经验不是你的资本，别老拿经验说事。
有很多管理者自认为我很强，我很专业，我有多年的经验，什么是经验？你的经验能拿出来与团队资源共享为团队创造价值就是经验，否则藏在你心里的不能发挥效率统统都是垃圾！所以我经常同下属说“经验看你怎么用，经验可以帮到你，也可以害死你”好好善用你眼里的经验吧，是你的财富还是枷锁要拿出来与大家分享后创造出价值才是财富，否则充其量是你个人的财富，你背进坟墓吧，世上再充其量多一个被埋没的人才。

5.有的放矢，请勿亡羊补牢。
你的每一个指令，影响着整个团队的运作，影响着团队的士气，影响着执行的结果，在做结论和下指令时你是犹豫不决还是如此武断？记住你是执行者，你是行动的首领，对与错你必须勇于承担！请你切勿做没有结果的任何指令。他是影响下属服从或叛逆的首要因素。如果错了，记住你是第一个站出来承担后果的人，而不是把责任推给下属！

6.执行力与团队打造。
什么是执行力？对于个人就是解决问题的能力，对于团队就是相互协作解决问题，达成目标在组织中生存的能力。你必须不折不扣地完成任务，也可以这样来理解“执行力就是把高端的愿望解码成可以操作以及行动的一个过程以及结果”（源自余世维执行力）作为一个管理者你扮演的是PC里的CPU，需要解码许多指令来使团队达成目标，你瘫掉了，整个团队就完了。同时你需要学会“授权”和“授权”这样你才不累，不要把所有问题都变成猴子爬满你身上，要尽量锻炼下属独立解决思考问题的能力，不要把你的经验藏在心底，作为评论团队里其它同事的参照和依据。你的过于保守很可能让团队的士气变得消极，变得依赖，变得相互推诿！

最后总结下，我是站在个人立场说了这么多，不一定就是真理，当然别人回答过的东西略过，最后我有句名言送上谨以此献给奋战在生产一线的管理者和工友们“记住这是你的工作，你享受工作带给你的荣誉和薪金，就应该承担相应的责任和委屈，公司请你来就是解决问题，公司没有问题你就失业，遇到问题你就说是别人的问题，你就原地踏步，简称自杀！！！

1、沟通能力最重要，生产主管作为制造计划编制及其制造计划的实现的中间层，对上了解明白生产计划的意图，对下要让员工了解明白计划的情况，所以需要大量的沟通工作
2、迅速学习的能力，生产主管对生产产品需要有透彻的了解，但是由于目前的现实是产品种类众多，需要生产主管要迅速学习和了解产品的性能，这样才能更好的开展工作
3、亲力亲为的能力，生产主管对公司生产的设备产品工艺及其生产流程的必须要熟悉，不论哪一环出现问题，自己能够迅速处理问题，不影响生产

一 规划 
评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。
了解自己的强弱优劣。
建立负责部门的整体与长期发展计划。
依据整体目标再制订部门的方针。
二 组织
组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。
主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心 。
三 用人
人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识 
士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的
我们要用的是最适合的人，而非最好的人 
培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面 
利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒
四 指挥
身教重于言教，待人注重诚心
设法使部属成为自己的信徒 
身先士卒，要求部属之前要先要求自己 
推行在公众面前表扬，在私下处理过错 
奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则 
五 控制 
1.不要有“亡羊补牢”的思想 
2.重点管理，注意各种例外情况 
3.定期评估业绩，而非年终才算总账 
4.评估标准明确具体，尽可能量化 
5.机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙