管理培训生这个职位究竟是干什么的？需要培养哪些素质？

本人刚毕业小半年，在一家快速发展的企业做管培生，当然公司对于管培生有另一种叫法叫做XX计划。几个月以来的确感到很多收获，答题权作分享。

关于问题，我们首先应该思考：为什么企业会打管理培训生这张牌？

应聘时，想得比较简单，招管培，无非是利用这一旗号在广大校园范围做广告，赚眼球，提高知名度。而入职以后，当接触到人力之外的部门以及私下挖掘出众多公司信息以后，发现管理培训生，其实会更加节约企业的人才管理成本。人才从哪来？无非校招社招两种，而社招的成本相较于校招大得多，即使把校招人才的培养成本计算在内也是如此。看似很高的起步价令他们难以找到合适的下家，而从一张白纸开始的培养也让他们的身份根正苗红，管培生的忠诚度相对社招成熟人才自然会高很多。

高忠诚度不仅仅是减少了人才流失这一问题，而且会让他们从最初就从很高的角度关注公司的发展，并把自己的命运绑定起来。这是企业的初心。

企业也的确提供了这样的快速发展平台，从我个人而言，短短的五个月内，除了本职工作之外，参与了新一届的校招，包括新一届的管培人才招聘，各种各样的培训，以及更多与高层领导交流的机会。不仅仅是提供一个平台而已，在这个平台上，多数上司们也会大胆地放权给管培生施展自己的能力，所做的工作内容也多是目的性较强，所以这对个人能力锻炼角度来说也是非常好的。

管培生有什么特点？

管培生是未来的管理人才，意即未来的公司领导，所以在招聘的时候着重点就会放在领导能力上面。所以多数企业还是会看学生工作经验，学生会主席，社团达人等等在这个时候就会很吃香。因为其自然属性，学生硬件条件也逐渐地成为了管培生招聘默认的基本标准。

不过在我亲身经历过管培生招聘后，发现领导们对于未来领导的看法也相去甚远，有的喜欢气势如虹的年轻人，有的喜欢沉着稳重的早熟者，这也和选拔者个人的喜好有关。

而我所认识的多数管培生都有两个共同特点，一是努力，白天踏实工作，晚上或者了解并分析公司相关的信息，要么继续充实自己。二是主动，主动与领导交流职业发展，主动找活干，主动思考。

如果再从宏观上看，无论是未来的领导还是现在的巨擘，他们也有两个共同特点，一是高效，就我个人而言，我可以很自信地说用我的薪水去雇多个其他的应届生，以此横向比较，我的工作质量也还是很有优势的，甚至在一些相对专业的岗位也可以胜于其他人。二是精力旺盛，每个优秀的人才都像是恨自己一天怎么不是25个小时一样地去努力。

说远了，拉回来。

人人都羡慕带着光环的管培生，但是，管培也是双刃剑。虽然这么吐槽会有学霸吼着没考好，瘦子嚷着要减肥的嫌疑，不过这个转折还是要阐述的。

管培生有什么弊端？从我们公司往届的管培生现处状况看，5,6个人当中只有1个人目前发展得很好，所谓很好，是得到了多数领导的认可并在两年内发展到了预期的职级。而剩下的人则是伤仲永。

究其原因，个人认为，各大企业鼓吹的轮岗制度盖是罪魁祸首，就国内的土壤来看，管培生在最初几年在各个部门浮皮潦草的走走看看让自己的根基无法深扎，含着金钥匙的娃娃到哪里都会给大家压力，管培的未来是管理岗，所以技术相关的技能师傅们就不会像带自己的徒弟一样下工夫了。

再一则是随光环而来的压力，从入职那一天起，管培生就已经在众目睽睽下开始快速地向着既定目标跑去，收到关注越多，表现越会投鼠忌器，趋于保守。各种工作都要做得完美，本职工作要做出彩，还要承担很多被强加的支线任务，甚至要有极强的政治嗅觉，了解企业每天的动态……就像刘翔一样，压垮他的不是强大的对手，更多的是自己的内心。

更多的压力则源于一些同事或者领导的嫉妒。不可否认，身边会有很多同事因为光环而接近过来，甚至还有很多异性同事的青睐。而更多的则是嫉妒，正能量的嫉妒会让很多同事加快自己的努力脚步，而更多的同事则是不断指摘和冷嘲热讽，再过分一点就是穿小鞋。当小心眼的领导得知自己的下属工资比自己高就更加麻烦……

综上，我个人认为，管培生更多地像是被过早加封的太子，在登基之前虽然名正言顺，但是因为耀眼的光环比其他皇子更难发展，所以会眼巴巴地看着其他自由人羽翼丰满。所以对于管培生的选择与否，应该是有了金刚钻再去揽瓷器活，盲目地追求高起步自然容易深陷泥淖。

暂且写这么些，算是跨年后的工作总结

从什么时候你开始听到管理培训生(Management Trainee，简称MT)这个词的？也许和我一样是在大一，在那些企业校园活动、在那些优秀学长分享会等等。这个词初次进入很多人头脑往往是和宝洁、联合利华等这些大型外企的名字捆绑在一起的。那么一般来说，对于一个在校园学生来说意味着什么呢？行业领导的外企、公司的巨大投入、快速的发展通道、挑战性的工作、轮岗甚至海外轮岗的机会、千分之一的录取率等等。另外，管理培训生项目也意味着鱼龙混杂，貌似不管什么公司校园招聘都打着管理培训生的名号，哪怕是个从没听过的小民企。
这一切都对，都有现实的依据，但一切也并不是那么对。我自己去年加入快消行业某外企的MT项目，又恰好在第一年轮岗负责公司的另一个毕业生项目，所以拥有了身在此山中、又能站在外面看此山的独特经历。下面，我通过提问回答的方式来展开论述大型外企的管理培训生项目。其他民企、部分国企的管理培训生项目不予发表看法。
为什么会有管理培训生项目？哪些行业招聘管理培训生？

我曾经实习过的一家航母级的B2B美企的财务管理培训生项目号称是有百年历史，为该公司培养了多个卓越的CEO。这是我知道最老牌的MT项目了。Management Trainee，顾名思义，就是要培养的、将来走上管理岗位的人。那为什么要专门做MT项目呢？公司里现有的员工培养了之后不能走上管理岗位吗？企业的管理岗位不都有人占着吗？在公司，任何职能都有Strategic（战略）和Operational（日常运营）的区分。现在有人做，不代表企业高速扩张五年后还有足够优秀的人做。MT是一个Strategic Hiring的项目，企业在招聘、培养上花大价钱和巨大的机会成本来做这个项目，赌的是未来。

5年后、10年后，企业在核心的岗位需要多少人才？相比现在有多大的空缺？这个问题部分回答了做不做MT的问题。企业希望通过建立人才储备，满足未来需求。

即便有人才空缺，也不一定非要做毕业生项目啊。缺什么人，就从市场上对应着挖什么，这岂不是更加省事？搞全国规模的校园招聘，组织那么多的活动，involve那么多公司的高层，设计轮岗安排和培训课程，最后还得定岗，这多麻烦啊！

没错，要回答这个疑问，就需要看做MT能得到什么，不做MT会损失什么。

MT是学校里的佼佼者。简单来说，这些人的profile是智商高（名校、且成绩一般不错）、懂得卖（面试技巧）和领导力经验（社团头头、海外志愿者或实习）。这些人的学习灵敏度（我总是反复提及这个概念，大家先按字面理解，之后有机会专门写文章说明什么是学习灵敏度）不错，也就是说在组织里能够一直往上升，能够担任领导职位。校园招聘来的“白板”，相对社会人士，具有更高的可塑性和文化适应能力，能够很好被企业文化同化，也具备更高的忠诚度。（对于以上几点，我一直有保留意见，但主流观点如此）。另外，社会招聘的直接成本（猎头费、给新员工跳槽涨的工资等）和机会成本（HR的时间、职位空档期失去的产能等）是非常大的。某些职位由于种种原因，企业甚至半年一年招不到人，即使从外面招到了，这个人带着外面的视角和做事方式，能不能适应公司文化而留下来，也是个大问题。综合上面两方面的原因，企业认为值得去做MT项目。当然，绝大部分公司都是多条人才管道的：MT、外部招聘、内部提升等并行，单独依靠某一种风险太大。但不同公司会各有侧重，比如P&G著名的MT加内部提升机制；某些公司特别喜欢用现成的、到处挖人（比如别家培养的MT）等。

上面说明了公司为什么做MT和为什么选择校园招聘，但并不是所有的公司在校园招聘时都选择用MT项目的形式的。企业的任何一项决定都是建立在ROI（投资回报率）的基础上的，你没有听过投行、咨询、四大会计师事务所需要招管理培训生吧？做MT的大多都是些做实业的（B2B、B2C）的公司，如宝洁、联合利华、欧莱雅、GE等等。有人曾经分析过其中的原因在于实业的公司一线的岗位（一线销售代表、生产工人）人员因为教育背景所限、导致工作技能、学习灵敏度都不够高，很少能持续发展适应更高岗位的需求的；而上述一些firm，由于职业要求，其entry level的员工本身的背景和潜力已经够好了，所以没必要大张旗鼓去搞个MT的名头招人。这点我是同意的。Corporation的职位层次和从业人员素质差别相对firm来说更大。既然最一线的人升不上来，那么我就去招一些好苗子，给他们个相对不错的起始平台，让他们日后能够承担管理岗位，就是十分自然的选择了。

怎么做才可能运营一个好的管理培训生项目？

之前回答了What和Why的问题，现在来回答How。怎么定义一个“好”的MT项目？在我看来，没有绝对标准，而是看项目的产出是否有效达到当初设定的目标，整个项目是否有好的投资回报率。如果A公司对MT项目的目标是“五年内有60%的MT成功担任manager的role”而他们实际运作下来平均五年有65%的MT成功，那就说明这个项目是成功的。不在乎MT最终到达哪里，不在乎他们用的时间快慢，而在乎当初设定的目标是否能够达成。MT是为了满足生意对人才的战略需要的。一个make sense的MT项目，势必是建立在对公司组织人才现状和未来需求的科学分析的。组织未来需要多少人，什么岗位现有员工的能力差距最大，什么岗位从外部市场买人的成本最高、难度最大等等问题，都必须仔细思考，并根据公司的需求来决定MT项目的定位、发展速度、起始平台，而不是相反。这就是“以终为始”。许多公司的MT项目并没有做科学的Demand Planning（需求分析），而是人云亦云，照抄市场上的MT项目做法，这样的结果必然导致的是MT项目的成果无法满足生意需要，并且项目充满了方向上的迷茫和运营上的混乱。

需求分析是第一步。接下来就是项目的具体运营了，用HR的经典术语叫Attract, Develop and Retain。吸引，发展和留住人才。在明确招的人要满足公司什么人才需求后，就是确定怎么找到理想的人才了。这一步需要确定的是招聘的标准（技能、能力、经验等等）、招聘的名额（这绝不是多一个少一个的问题，要知道一个MT的工资加管理费用一年有好几十万，这还不算机会成本）目标院校、宣传活动、招聘流程等等。大型外企的这一环节，就是动辄百万的预算、全国几十所优秀高校、从HR到业务部门到公司管理层多人的投入、持续半年的准备和实际运营环节、数万的申请者，最终招聘人数无非寥寥数十人。其实，公司这样搞校园招聘，最主要的目的当然是找到合适的人，但同时，也是建立企业良好的雇主品牌和公司形象的机会。特别对于一些消费品公司，因为学生申请者本身就是公司的潜在消费者，所以以fancy的形式和人性化的方式招聘，对公司的产品品牌也是有好处的。这些是潜在的好处。

招聘结束后，就是如何发展MT了。招聘不是不重要，要想长成参天大树，得选好苗子。但好苗子也只是苗子，如果不施肥洒水除虫，是不会快速成长的，甚至可能中途夭折。MT项目典型的发展机制有mentorship（导师制），buddy（与往届培训生结对子），coach（有经验的同事进行日常辅导）定制的performance review，集中培训，轮岗（分为部门内轮岗和跨部门轮岗）当然一般MT项目也有淘汰机制。其他的还有sharing（培训生分享），customize assignment等机制。就我的实际经验，其实这些机制都挺好。但是具体哪个机制是促成项目成功的核心，每个机制运营的效果怎样，培训生最后能不能成功，其实取决于很多的因素，也充满了混沌。就像广告的投入和回报，一直是个无法量化衡量神秘的谜。除开刚才的这些机制，MT最重要的stakeholder是他的line manager（直线经理）。经理是不是愿意花时间去指导培训生正确的做事习惯、相关的工作技巧，对培训生来说可能是影响最大的。在这点上上，每个经理有自己的喜好，有的人很喜欢也擅长培养下属；有的人不怎么愿意花时间，或者对培训生项目本身就有抵触。为培训生选择合格的上级经理，是运营MT项目HR需要花时间做的，但培训生一旦进入相关部门，上级经理的指导意愿和效果其实项目管理者很难控制。

MT项目是人的项目，人是最大的不确定性。刚才说的都是项目或者公司的因素，而最最重要的当然是培训生本身的素质和能力，别看都是同样标准同一批招进公司的，其实每个人的发展潜力还是差别不小的，所以同样的机制下，有的培训生可能蹭蹭地就升上了比较高的职位，有的却后劲不足，长期停滞在某个职位上。

我相信如何留住MT，绝对是所有运营MT项目公司的一大头痛的问题。谁要是把这个问题搞定了，绝对可以赚大钱（呵呵，可能性极小极小）。在我看来，培训生是非常难留的一批人。这对企业来说又是个悖论：这批人是公司相信能够在未来挑大梁的，是公司花费无数心血培养的，但他们又是最容易走的一批人。这里面有很多因素：
1.毕业生在工作前期本来就是不断探索各种可能性，自我了解的阶段，这段时间充满了不确定性
2. 培训生的个性多求变化、谋发展。
3. 培训生是市场上的抢手货 4. 培训生对自己的人生有着更为符合自己个性的规划，我所在公司的MT，在两三年内去哈佛商学院念书的；跳槽到别家公司的；自主创业的，都不在少数，而且往往个性特异，精彩不断：代表中国青年参加哥本哈根气候峰会的；曾休学去做海外志愿者的；在校创建社团、经营过小公司的；明明学习物理却饱览各种小众无比的文艺片的；更不要说他们的GPA，奖学金，托福雅思成绩，海外交换经历，乐器舞蹈主持写作等特长了。试问这帮个性迥异的奇人要怎么一直在一个地方呆得住？当然，也不是说公司什么都做不了。除了提供高薪和快速的职业发展通道外，某些多公司试图利用benefit（福利）等手段来留住MT，比如公司给予大额的住房补贴，前提是培训生五年内不得离职，否则需要将钱退还给公司等等。但这些手段的效果如何，还很难讲。

管理培训生到底应该拿多少钱？

管理培训生的薪酬是求职的学生们乐此不疲的话题，曾经看到过帖子把数十家大公司的入门级员工薪酬给扒出来的。当然其中也包括许多管理培训生项目。对于鲜有长期职业视角和乐于自我张扬的准职场人士来说，进哪家公司的MT项目，这家公司付给MT多少钱，成了他们某种程度上互相攀比的资本。因为钱给的越多，竞争也就越激烈，从相应竞争中脱颖而出就显得自己越牛逼。但事实上，钱给多少和项目本身的质量并没有那么直接的关系。

管理培训生是个自身存在悖论的存在：一方面，绝大多数的MT没有任何正式工作经验，需要经历一段时间的学习曲线，学习带来企业培养的机会成本以及欠缺经验和技能的事实，似乎没有道理给MT太多的工资；另一方面，MT是具备高潜质和学习灵敏度的，大规模校园招聘万里挑一的人才，你钱给的不多人家肯定不来的。除了参考市场标准、吸引人才、建立MT项目的口碑及公司良好的雇主品牌这些考虑之外，前面提到的企业如何定位管理培训生发展目标、发展速度和起始平台，则是决定MT工资多少更为主要的因素。

即使在我熟悉的FMCG行业，同类公司MT的工资差别也是挺大的，更不要说那些在行业内

地位悬殊的公司了。比如某些号称提供“行业最具竞争力薪酬”的美国食品快消巨头，比同等水平的欧洲化妆品快消巨头MT的薪酬多出近两倍。注意，是多出近两倍。有不少公司本身的品牌相当响亮，但提供的薪酬在市场上并没有多大的竞争力。我对于这个问题的看法从个人的角度是：当毕业生对于公司没有直接的体验或者充分的对比时，薪酬会成为他们考虑加入MT项目非常重要的一个参考标准。因为信息不对称，他们只能认为高薪代表了好的MT项目，并且薪酬高在同学面前也很有面子，更何况谁会和更多地钱过不去呢？（这里不考虑工作地点、个人独特的公司偏好等其他因素）从公司的角度说：正式因为毕业生这样的心态，所以一般说来开的价格越高，越能吸引到优秀的人才。不过对于个人而言，从市场和长远的角度看，月薪15k和月薪5k没有太本质的区别，当然可能影响近期的生活质量，但从外企整体看来，这两个薪酬都是beginning level的水平。等做到高级经理等年收入过百万的职位，一年挣的钱能当以前五六年挣的，就会明白当初的钱的多少差别真的不大了，更别说Director, VP, CEO, Regional Head（中国人很少）这样的水平了。何况年薪20W扣五险一金扣生活成本后想在北京买房还不知道要攒到何年何月去了。所以我的观点是，如果是top的公司，如果公司的MT项目口碑好，发展的方向又是适合自己的，即使薪水低一些也要去，而不是去一些别的薪水高点但发展较差的公司。短则3年、长则5年，你就会知道差别了。看事情，特别是大事，一定要有战略眼光，否则必然应了那句老话：人无远虑，必有近忧。

管理培训生项目的挑战是什么？

这就太多了，可以说MT项目的挑战存在于MT项目运营的每个方面。从需求计划来说，公司对自己组织的诊断是否靠谱，MT项目的定位是否符合生意需要？从招聘来说，公司的招聘环节设计是否科学并且足够吸引人？如何在白热化的校招竞争中占据先机和主导？从发展来说，公司的管理层和各部门是否都认可支持MT项目？上级经理是否肯花时间去培养MT？同事是支持还是故意给MT穿小鞋？MT毕业后是否有合适的职位提供？从流失率来说，如何减少培训生的离职？从最根本的达到项目预期来说，每年招聘的培训生是否在目标时间内达到了预期的成功毕业率？等等问题，都是MT项目的挑战。概括说来，MT项目必须有公司高层的认可和支持，有专门的HR运营项目，在培养机制、薪酬、发展空间的方方面面定制、特殊培养才有可能会成功。这是件需要放在公司人才战略层面去考虑的事情。

管理培训生项目，开始做、增强巩固、还是放弃？
最后结尾呼应标题。我自己本身就是MT，享受着公司为MT提供的一切，也承担着身为一个MT所拥有的特殊的压力和责任。另外，因为我负责公司另一个毕业生项目，所以我很明白MT项目的成本和挑战。我不认为所有的公司都适合做MT项目。做与不做，取决于公司的行业特征、行业地位、人才需求等等。MT项目也绝非仅仅轮岗、导师、快速发展通道这几个字就能够概括的。我所在公司的MT项目有着全球的操作经验，有专门的HR负责管理，参考了许多前沿的咨询公司研究成果，有成熟的能力模型和发展路径，公司的管理层也足够重视。但即使这样，其运营多年的效果也离公司预期有不小的差距。现在MT项目满地都是，但真正运营成功的其实不多。MT项目是一个系统化的复杂工程，需要多方面的共同努力。做与不做MT并没有确定的答案，即使在做的，是继续深耕还是果断放弃，也没有绝对的对错。未来MT将何去何从，我认为在运营MT项目各行各业的领导企业，将会主导这一趋势，让我们拭目以待。

国内中小私企基本是借着管培这个好听的名字在二三线学校校招便宜且资质不错的毕业生。

以我们公司为例，管培生的薪水是社招的3/5，进公司先是一顿洗脑，让他们看低待遇，看高平台，机遇多么难得。毕竟我们公司也算是有点名气的民企，对二三四线城市来说，当上管培生是值得小骄傲一下的。虽然实际上，要一年时间才能转正，才能定岗。这一年里，每个月都要交总结报告，每个季度都有汇报大会和培训。但是晋升渠道和社招比没有明显优势。至少三年到初级主管，有的干了五年还只是专员。